鄭永年

　　作為一家媒體型智庫，國研經(jīng)濟研究院東海分院于2017年10月落戶寧波，成立一年多來，致力于為中國道路、中國案例、中國自信及為寧波高質(zhì)量發(fā)展提供智力服務(wù)。其智庫系列報告、《決策參考》以及執(zhí)行承辦的2018中國開放論壇、雪竇山全球智庫論壇、寧波發(fā)展論壇等活動，搭建了為國家及寧波市服務(wù)的戰(zhàn)略合作平臺，獲得有關(guān)領(lǐng)導、專家學者和媒體人士的關(guān)注和肯定。2018年10月，國研東海分院榮獲寧波市首批“泛3315計劃”創(chuàng)新團隊稱號。

　　本書是對國研東海分院過去一年智庫成果的檢閱。書中“智庫專遞”收錄的《對寧波高教爭取“彎道超車”的幾點建議》《關(guān)于打造寧波“膜力之城”的幾點建議》《推動寧波全域旅游與會展融合發(fā)展的建議》《大開放、大制造、大文化——關(guān)于寧波發(fā)展重大方向的思考和建議》《關(guān)于寧波與中東歐國家合作的對策建議》等多期《決策參考》內(nèi)容，較好地踐行了其服務(wù)于寧波經(jīng)濟、社會、文化發(fā)展的初衷。

　　做智庫，就是要能夠預見未來，找出事物發(fā)展的大趨勢。前瞻性是智庫報告的精髓，需要問題導向做支撐，不僅僅對現(xiàn)實問題的歸納總結(jié)，更要對其演繹推理，做進一步的深思和預測。當前，就中國來說，無論是從社會層面、國家層面還是國際層面的轉(zhuǎn)型，都迫切需要科學決策，需要高水平智庫獻計獻策。中國發(fā)展進入了新時代，寧波經(jīng)濟發(fā)展迎來新機遇，智庫理應(yīng)提出新方略、新思路。要為國家和地方發(fā)展更好地服務(wù)，就必須將寧波放到整個國家乃至世界的發(fā)展中來思考與謀劃。

　　做智庫，需要長期思考與積淀，溫故而知新，獨立觀察尤為重要。問題意識是智庫的原動力。只有找準問題，分析問題的根源，發(fā)現(xiàn)問題的實質(zhì)，才能提出合適的對策。智庫所追求的理想狀態(tài)，可以借王陽明的智慧，概括為“知行合一”。智庫的角色就要在“知”和“行”之間搭一座雙向橋梁，一方面追求把“知”轉(zhuǎn)化成“行”，另一方面探索如何把“行”提升為“知”。

　　正因為是處于“知”與“行”之間，智庫研究人員必須同時具備“知”和“行”兩方面的素質(zhì)。研究人員作為政策研究者，關(guān)注的更多是實踐邏輯。首先，要能夠分辨事物發(fā)展的客觀規(guī)律，探索一種理念或政策方案的實際可行性。其次，要能夠結(jié)合實際，給出不同的政策途徑選擇，對宏觀環(huán)境、宏大敘事進行深層次的理性思考，告訴政府每種政策選擇將會導致的后果。最后，應(yīng)該致力于把“行”上升為“知”，厚積薄發(fā)，對貌似紛繁散亂現(xiàn)象背后所隱藏的規(guī)律，從容做出理論和實踐高度統(tǒng)一的精準總結(jié)。

　　做智庫，關(guān)鍵還要說真話，盡量爭取做到客觀、價值中立。只有說了真話，政府和領(lǐng)導人才能做出正確的決策。沒有真話，哪里能有好的決策？對智庫研究人員來說，國家領(lǐng)導與平民百姓都要接觸。更重要的是，自己盡量爭取做到客觀、價值中立�？陀^性都是普適性的標準，怎樣做到客觀呢？我想不同的政治環(huán)境、文化體系有不同的方式，要積極探索，做出實實在在的研究。智庫研究人員如果沒有學術(shù)情懷和專注執(zhí)著，如果不客觀、公正、持中，政策咨詢是做不好的，只會越做越淺。

　　國研東海分院可以進一步思考如何整合寧波資源優(yōu)勢促進地區(qū)經(jīng)濟、社會、文化等方面發(fā)展，將“知行合一”理念付諸實踐，將想法落到實處。選擇研究課題不跟風，要有現(xiàn)實性和預見性，做深做實智庫研究。

　�。ㄗ髡呦敌录悠聡�立大學東亞研究所所長、國研經(jīng)濟研究院東海分院名譽院長。本文為本書序言，有刪節(jié)）

　　別為了管住“3%”而傷害了“97%”

    朱晨凱           

　　在企業(yè)追求制度化、標準化、信息化管理大潮中，把自由注入企業(yè)的管理理念，似乎不合時宜。本書連續(xù)7個月榮登法國亞馬遜管理類暢銷書榜首，書中所推崇的恰恰是這種“不合時宜”。

　　本書以真實的企業(yè)故事為基礎(chǔ)，講述了很多不同一般的管理公司的方式，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的理念。作者用一個個生動鮮活的真實故事，帶領(lǐng)讀者走近那些賦予人才自由、釋放員工潛力的自由型企業(yè)，看他們?nèi)绾我揽繂T工獲得了商業(yè)成功，闡明了以尊重和自由為基礎(chǔ)的工作環(huán)境對企業(yè)發(fā)展的重要性，以及這一理念是如何使得企業(yè)業(yè)績大幅增長、獲得顯著發(fā)展。

　　有自由企業(yè)，自然就有其對立面——不自由企業(yè)。書中，作者將它們分成“怎么做”公司和“為什么做”公司兩類。“怎么做”公司用層層疊疊的規(guī)章制度告訴員工該怎么做；“為什么做”公司以企業(yè)使命凝聚員工，以企業(yè)價值觀引導員工，讓員工知道自己是在為什么而行動，賦予員工行動的自由。

　　作者剖析了“怎么做”公司的由來及其大量存在的社會基礎(chǔ)。“怎么做”公司必然導致等級制、官僚制，使公司日益形成指揮—控制型文化，但它有著聽起來合情合理的開始——員工不想多干活，也不想多學習，還想多占公司便宜……在這種認識下，等級制度應(yīng)運而生，主管被賦予了教導和控制員工的權(quán)力，而政策和程序則順理成章地將此種教導和控制進一步變成常規(guī)慣例。“怎么做”模式看似防止了員工偷懶、杜絕了浪費，其實本身產(chǎn)生了巨大的隱性成本，因為“怎么做”公司幾十個、甚至上百個規(guī)章制度和程序，針對的只是“3%”的員工，增加了日常的管理費用，卻降低了其余“97%”的工作投入度，從而給公司造成大量隱性損失。

　　“為什么做”公司則恰恰相反。書中寫道：“在豐田，決定操作工是否需要遵循程序的人并不是領(lǐng)班或者組長，而是操作工本人……這就是為什么精益制造必須有充分自主的團隊相配合，標準至上的全員質(zhì)量管理必須與持續(xù)改進和建議管理體系共存。”對自己的工作享有控制權(quán)，才是激發(fā)員工自主創(chuàng)新的動力。作者實地調(diào)研了許多實踐“自由文化”的企業(yè)，追蹤這些企業(yè)的創(chuàng)始、改變、發(fā)展痕跡，以及這些企業(yè)最終或堅守住了“自由”或丟失了“自由”的不同結(jié)局。雖然這些企業(yè)類型、規(guī)模各異，但作者一再強調(diào)“人們愿意改變，只是不愿意被改變”“人們只有在能夠自主決定是否追求公司愿景時，才開始從情感上擁有這一愿景”，得到良好對待的員工反過來也將友好地對待同事和客戶。

　　在“如何創(chuàng)造一種有利于員工自我激勵的環(huán)境”問題上，作者的敘述帶有一定不確定性，畢竟打造如此環(huán)境的難度，遠遠高于制定一大堆制度。本書的價值在于警示人們，制度化、標準化、信息化的所謂現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展方向，并非那么確定無疑。書中所提到的企業(yè)案例覆蓋眾多行業(yè)，從高科技到制造業(yè)，從服務(wù)業(yè)到金融業(yè)、重工業(yè)，證明了“自由企業(yè)”不是空想，成功和自由的企業(yè)文化密不可分。

　　【精彩書摘】

　　■以自由企業(yè)“奈飛”為例：自由并不意味著混亂

    奈飛公司成立于1997年，不到5年時間就成功在納斯達克上市，并在2018年5月25日市值超過迪斯尼，成為全世界最大的媒體公司。奈飛出品的美劇包括《絕命毒師》《紙牌屋》《女子監(jiān)獄》和《超感獵殺》，這些都是在美劇排行榜上霸榜的�？�。奈飛的神奇不止于此，它的帶寬占據(jù)北美的1/3，遠遠超過YouTube和亞馬遜，它的市場占有率超過其他視頻網(wǎng)站的總和，它還是過去10年投資回報率最高的股票——不是亞馬遜，而是奈飛。

　　在奈飛，許多政策和流程都被取消，并給予員工一定的自由度。但這并不意味著混亂和無政府主義。奈飛被許多人津津樂道的就是“取消休假制度”“取消報銷政策和差旅政策”，但結(jié)果是員工并沒有濫用這種自由。背后的邏輯就是對于“責任”的明確，包括清晰的目標和明確的成果。    一是清晰的目標。奈飛構(gòu)建起了透明的文化，通過雙向的溝通，確保每一位員工都了解公司的目標以及自己的職責所在。在奈飛，員工需要以高層管理者的視角看事物，以便感受到自己與所有層級、所有部門都必須解決的問題有真正的聯(lián)系并采取有效行動。并且，這樣的高層視角的培養(yǎng)，是和雙向溝通密切相關(guān)的，員工可以對上至CEO在內(nèi)的所有管理者提問，并且自上而下樹立起坦誠的榜樣，不僅管理層要求部門領(lǐng)導者做到這一點，同時也指導員工做到坦誠。而且這樣的坦誠也是雙向的：員工應(yīng)該了解，永遠不要向上級主管隱瞞問題或信息。作為領(lǐng)導者，應(yīng)該身先士卒，用行動而不是用語言來表明你希望員工可以暢所欲言。    為了驗證溝通的成果以及目標的清晰，奈飛甚至開創(chuàng)了一個測試辦法，即在休息室或者電梯隨便叫住一個員工，問他公司未來6個月里要做的最重要的5件事是什么。如果說不出來，就說明溝通的節(jié)奏還不夠強。

　　二是明確的成果。在清晰目標的指引下，奈飛需要員工創(chuàng)造明確的成果，并且把成果和評估直接掛鉤。對于落后于進度的成員，他們絲毫不客氣。高敬業(yè)度不代表高績效，要在適當?shù)臅r候主動讓員工離開。主動讓員工離開這條準則，是奈飛文化中讓管理者最難以適應(yīng)的一條，但大多數(shù)人最后也都適應(yīng)了。    在責任清晰的前提下，奈飛就給予員工充分的自由度，并相信每個員工都是“成年人”，而且從招聘中就選擇“成年人”，直截了當?shù)馗嬖V面試者，這里不是一家職業(yè)生涯管理公司，相信員工應(yīng)該自己管理自己的職業(yè)發(fā)展。每一個崗位都要高度匹配的人，并且保證每個人都獲得市場最高水平的薪水。

　　相信每個管理者都希望自己的公司也可以成為奈飛這樣的奇跡，相信每個管理者都希望自己的員工可以成為帥才，面臨難題主動解決。但是當我們放大“自由”和“責任”這兩個關(guān)鍵詞的時候，奈飛給到我們的啟示不僅僅是在員工層面，更是在管理者層面。