人物名片：

　　1960年2月生，男，中共黨員，碩士，工程師，維科控股集團股份有限公司董事局主席、總裁、黨委書記，兼任中國紡織企業(yè)家協(xié)會副會長、中國家紡協(xié)會副理事長、市十三屆人大常委會委員、寧波市企業(yè)家協(xié)會副會長。

　　上榜理由：

　　在他的帶領下，處于半停產狀態(tài)的寧波浙東針織廠８個月后實現(xiàn)扭虧為盈；2002年改制后的維科集團開創(chuàng)了中國紡織行業(yè)的“維科模式”，得到了當時國家經貿委、國家紡織局的高度評價。目前，維科躋身中國500強、中國出口100強、中國紡織服裝出口50強，2007年集團總資產達到69億元，實現(xiàn)銷售103億元。他先后榮獲“寧波市優(yōu)秀企業(yè)家”、“浙江省優(yōu)秀青年企業(yè)家”、“浙江省十佳青年企業(yè)家”、“中國優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)企業(yè)家”、“全國紡織突破口工作先進個人”等稱號。

　　創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新故事

　　窮則變，變則通

　　國際金融危機的蔓延，讓紡織服裝業(yè)的冬天格外寒冷。何承命的心里也有些擔憂，在這個特殊形勢下，他提出了“二次創(chuàng)業(yè)”。在與維科一路走來的十多年間，何承命每在企業(yè)發(fā)展的關鍵時刻，總會有一套果斷的對策。

　　中國有句老話，叫“窮則變，變則通”，何承命對這話有著切身的體會。上世紀９０年代初，寧波浙東針織廠處于半停產狀態(tài)，企業(yè)到了變賣設備給員工發(fā)工資的地步。1992年4月，何承命臨危受命，調任該廠廠長、黨委書記。上班第一天，還沒來得及熟悉自己的工作環(huán)境，上門討債的人就找到了他。

　　“企業(yè)要發(fā)展一定要依靠設備，機器設備堅決不能賣！”“每個月工資先付一部分，剩余的欠著，待公司發(fā)展正常后一定給補上�！痹谒�的鼓勵和帶領下，開發(fā)拉舍爾棉毯成了一個突破口。出口最好的時候，日本幾乎每戶家庭有兩條以上來自寧波浙東針織廠的拉舍爾棉毯。8個月后浙東針織廠就扭虧為盈，第二年就實現(xiàn)盈利大幅增長。到1996年底，“浙東”已發(fā)展成為擁有5.9億元資產、3400萬元利潤、十多家子企業(yè)的大集團。

　　1997年，何承命被任命為寧波紡織（控股）集團公司總裁。同年底，中央提出國企改革３年脫困的目標，將紡織行業(yè)作為改革攻堅的突破口。作為老國有企業(yè)最為典型的代表，寧波市屬紡織企業(yè)在改革重組之初也步履維艱：在1997年底，市屬紡織系統(tǒng)共有企業(yè)42家，其中虧損企業(yè)19家，瀕臨破產企業(yè)8家。面對這一嚴峻形勢，集團公司在市委、市政府的領導下，抓住我市列入全國優(yōu)化資本結構試點城市等契機，率先打響了寧波國企改革的第一仗。

　　幾十家紡織企業(yè)的重組不是簡單的相加，重組要達到的目標是：經濟效益明顯，建立事業(yè)部式的管理體制。于是，大宗物資的采購權被集中到維科物資供銷公司，用制度保證的方式降低了原料采購的費用和成本；按一個產品只能有一個經營主體，一方市場不能有２家企業(yè)的原則，產品銷售權集中到六大經營分公司……就這樣，1998年5月18日，以壓錠為標志，通過兼并、破產、聯(lián)合等方式，寧波紡織（控股）集團公司整合重組系統(tǒng)所屬40余家企業(yè)，改制成立了寧波維科集團股份有限公司。重組當年，維科集團就實現(xiàn)銷售收入12億元、利潤翻了一番，分別占到市屬國有紡織工業(yè)的55%和76%，成為寧波紡織行業(yè)的領頭羊。

　　獨創(chuàng)的“維科模式”

　　然而，當時維科集團聲勢浩大的改革僅僅限于系統(tǒng)企業(yè)資產的整合重組，卻沒有從實質上觸及產權和人這兩大根本問題，維科仍不可避免地帶有傳統(tǒng)國有企業(yè)的各種體制機制性缺陷。維科集團要真正成為市場競爭主體，必須全面啟動新一輪更為徹底的根本性改革，建立以法人治理結構為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度。

　　2002年起，維科進行了以產權制度和勞動用工制度改革為主要內容的兩項制度改革。但是，產權改革談何容易？公司上上下下誰都不看好：一位副總干脆離開了，因為用購買股份的錢，他可以到外面開一家自己的公司；財務部長和資產部長為了保住原先的職務，購買了公司規(guī)定的最低限度的股份……把一輩子辛苦積攢的錢投到企業(yè)去，職工心里都沒底，在簽訂股權認購合同那天，維科職工甚至是全家人也一起來了。

　　2002年5月，隨著香港寧興投資公司的正式進入，維科集團產權制度改革順利完成。改制后的維科在當年8月，就吸納原企業(yè)職工5828人，并通過扶持三產企業(yè)安置吸納了300多名職工。同時，公司將土地變現(xiàn)的資金集中起來，不管是離開企業(yè)的還是繼續(xù)留在企業(yè)的，經濟補償金一次性全部支付給職工，理順了職工勞動關系，消除了改制后可能出現(xiàn)的后遺癥。

　　從1998年維科集團對原來40多家市屬國有紡織企業(yè)重新洗牌，到2002年最終完成現(xiàn)代管理中所稱的MBO（管理者收購）改革，中國紡織業(yè)的“維科模式”直到現(xiàn)在仍被外界效仿。

　　危機更是機遇

　　“突出主業(yè)，投資多元化”是何承命為維科持續(xù)發(fā)展選擇的一條重要道路。2003年維科房產獲得了慈溪舊城改造一期項目——慈溪中央商務區(qū)的土地開發(fā)權。同時，又控股了當時的中國名牌企業(yè)——寧波豹王電池有限公司，進軍能源產業(yè)，實現(xiàn)了跨行業(yè)發(fā)展的突破。2004年完成了對鎮(zhèn)江紡織系統(tǒng)的全面收購，包括收購國企、建立工業(yè)園、開發(fā)房地產等。至此，維科集團已成為以紡織為主業(yè)，貿易、房產、能源、投資綜合發(fā)展的高效益、國際化產業(yè)集團。

　　2005年，“維科”品牌以68.07億元的價值列“2005中國500最具價值品牌榜”第76位，在中國紡織行業(yè)品牌排名中列第4位，成為中國企業(yè)品牌價值快速提升的典范。如今，“維科”品牌以70.87億元的價值，成為“中國最具價值品牌”，并獲中國馳名商標、中國出口名牌，躋身行業(yè)前列。

　　當前，受全球金融危機影響，全國紡織行業(yè)的發(fā)展并不景氣，而就在這幾天，國家又將原先在維科集團中25%的股份抽出，這對維科來說，又是一次新的考驗。

　　“在這個大背景下，我們只能勇往直前，進行二次創(chuàng)業(yè)！”何承命說，產品研發(fā)、營銷拓展、低成本經營、摸索新的商業(yè)模式，這都將是維科今后發(fā)展的重點。對維科來說，金融危機與其說是危機，不如說是機遇，何承命相信，經過新一輪的行業(yè)洗禮后，維科的生命力會更加旺盛。（記者　徐文燕）