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楊培青：各位早上好！今天我要講的題目不再念了。第一個講話做一個簡單的回顧，昨天市長說是講課，我想我的發(fā)言不應該是講課，我提出的思考就是見到一些情況和提出一些問題供大家討論，因為我想寧波市和國家都處在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，需要討論的問題很多，也不一定現(xiàn)在就能下出太多的結(jié)論，現(xiàn)在不浪費時間了，因為只有45分鐘。
根據(jù)大家手中的稿子，我重點把一些要點做一些解釋。
第一頁是“向?qū)幉ㄉ處汀钡暮罄^之人致敬。當年寧波商幫是馳騁全國，甚至海外，很出名的。在座的寧波同志們對這個情況都很了解，當年他們也隨著技術(shù)的發(fā)展，從帆船變成柴油機船，走入國際航運。浙江在改革開放以來有一個我一直關(guān)注也十分推崇的模式，就是它所謂靠東邊對臺的沿線，一直缺乏建設(shè)，國家投資對浙江的投資比較少，浙江是國家投資少，但是致富很快的一個省份，這種模式我想是值得認真的總結(jié)和研究�，F(xiàn)在浙商遍布世界，這也是一個非常值得關(guān)注的形勢。
這里面有很多可以探討，在新的形勢下怎么發(fā)展的問題。在我正式講一些具體和大家關(guān)心的課題以前我要做一點說明。原先給我的題目是《加快企業(yè)人才創(chuàng)新團隊建設(shè)的第三個題目》，第一個題目是這個，第二個題目是《促進企業(yè)科技創(chuàng)新發(fā)展》，我的題目是《提高企業(yè)人才創(chuàng)新競爭力》，企業(yè)人才創(chuàng)新競爭力中間沒有一點區(qū)別，所以我覺得概念上希望清楚一點，就改成《關(guān)于企業(yè)創(chuàng)新力與競爭力的思考》。因為有一點要說明的是，多年來我形成了一個職業(yè)習慣，凡是事情要求概念清楚，數(shù)字準確，總害怕概念不清、亂說話；情況不明，心中無數(shù)決心大的錯誤變成誤民的行為。所以我現(xiàn)在要澄清我認為的幾個概念，創(chuàng)新力不等于競爭力，雖然它有關(guān)，但是不相等。另外創(chuàng)新與人才有關(guān)，這是我多年來從79年開始進入改革領(lǐng)域得的印象和思考的問題。世間問題靠人去解決。這是我自己特別強調(diào)的，發(fā)展道路靠人去開拓，實際上是人開發(fā)技術(shù)，是人創(chuàng)造財富，不是財產(chǎn)。人是最有活力的生產(chǎn)力，事業(yè)發(fā)展靠人，發(fā)展事業(yè)為人，以人為本發(fā)展事業(yè)才可持續(xù)。要創(chuàng)造條件和環(huán)境，讓人的生產(chǎn)力暴發(fā)，帶動其他生產(chǎn)力的暴發(fā)，有人的現(xiàn)代化帶動整個現(xiàn)代化，這是我一貫考慮問題的基本點，也是立足點。
另外一個觀點就是創(chuàng)新不局限于科技發(fā)展，雖然我本身是科學院出身國務院科技領(lǐng)導小組辦公室、科委轉(zhuǎn)了好幾年，差不多十年的時間，從科技界出身，但是我認為創(chuàng)新不局限于科技領(lǐng)域。創(chuàng)新的概念是各個領(lǐng)域、各個層次都有創(chuàng)新，有制度創(chuàng)新，管理創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新，還有其他各種創(chuàng)新。所以不能夠把創(chuàng)新局限于科技活動范圍。
我覺得多年來我們在很多人的講話、文章、甚至于文件中，有一些不準確，表述是不正確的，造成了很多政策上的差距。使許多發(fā)展走了彎路。舉個例子，最突出的就是從中央到縣級，出現(xiàn)了一批高新技術(shù)開發(fā)區(qū)，而且我一直從國家級到省級、到縣級，我都看過，我覺得相當多的地方?jīng)]有多少高新技術(shù)。我到過一個縣，他領(lǐng)著我們看工業(yè)高新技術(shù)，我就問廠長發(fā)動機哪里來？他說日本進來。另外一個屋子是恒溫恒濕，長的菊花跟其他的花朵一樣大，每天早上割一批打包運到日本，日本家家戶戶買的菊花祭祖，我說這個苗從哪里來？關(guān)鍵是育種育苗哪里來？他說日本運進來，這里面沒有什么高新技術(shù)可言，在國家級的省會城市，去看了，看的是噴灌技術(shù)，一些噴灌遍地都是，我說噴灌的嘴在哪里加工？人家回答說：以色列。所以說沒有高新技術(shù)，都是實用技術(shù)。所以大量的資金、大量的免稅、搞了這么多高新技術(shù)，所以我覺得有好多事情必須概念清楚。
另外還要糾正一個概念，咱們國家講“高新技術(shù)”，而新華社發(fā)回來的稿子，發(fā)美國，他前面中文是高新技術(shù)，但是它括號里寫的英文是“High—tech”(高技術(shù))，在世界范圍內(nèi)只有高技術(shù)這個說法，我們中國人喜歡拿自己黨八股形成的概念，去套人家的事，套人家的概念，這個很容易出偏差。所以我不多講，特別是在科學技術(shù)、高技術(shù)活動、可能研究和技術(shù)開發(fā)，這些基本概念聯(lián)合國教課文衛(wèi)是有明確的分類，我們國家也是采用這個分類標準。因為中國的科技統(tǒng)計指標當年是我做的，在座的如果有科技界的同仁，希望你們大量的向社會宣傳正確的分類定義，只有正確的分類定義，才能知道從基礎(chǔ)研究到商品這個大鏈條里，誰該干什么，才有正確的分工。我覺得概念不清楚，就會出亂子。
下面關(guān)于企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，現(xiàn)在我就想就三個和企業(yè)競爭力、企業(yè)創(chuàng)新競爭力有關(guān)的概念說一下。
一：技術(shù)。下面我不詳細念了，實際上滿足和提供整個社會需要的物質(zhì)工具、工藝、方法和技能的總和概念。
它是在用的概念，第一段我覺得概念應該清楚�，F(xiàn)代的重要成就都是科學發(fā)現(xiàn)的成果，是直接以應用科學原理為前提而產(chǎn)生的。只有以科學為基礎(chǔ)的技術(shù)，才有潛力優(yōu)勢，才有潛力開發(fā)的優(yōu)勢。也就是說，要在廣泛運用科學知識的基礎(chǔ)上開發(fā)技術(shù)，引進技術(shù)包括消化技術(shù)，才會有具備技術(shù)的能力。下面有一張圖，圖我不詳細念，因為本子上都有。大家仔細看，這是世界銀行當年和我們國家合作研究中國經(jīng)濟改革和技術(shù)、經(jīng)濟、科技、為經(jīng)濟服務的時候，他們提出對技術(shù)能力評價的標準。評價一個企業(yè)，一個國家，大同小異，都要在這些范圍內(nèi)評價。你看創(chuàng)新力，是在技術(shù)能力里邊的一部分，所以創(chuàng)新力不直接等于企業(yè)的競爭力，技術(shù)的功能和作用就是人類認識和改造世界的手段和方法�？偤推饋砭褪沁@么個概念。
二、什么叫技術(shù)創(chuàng)新？技術(shù)創(chuàng)新最早引入中國比較大規(guī)模的宣傳是在80年代初，改革的時候，是美國的諾貝爾獎金獲得者提出的叫技術(shù)創(chuàng)新，那個時候是是87年，科技基金會會長頒了一本書給我，我當時在科委，拿了這本書之后我組織人翻印了一千冊，送給各省市的領(lǐng)導，送給各部委的司長和中央領(lǐng)導看，那個時候叫技術(shù)創(chuàng)新。后期在討論技術(shù)創(chuàng)新，但是技術(shù)創(chuàng)新不論什么創(chuàng)新，都應當是這樣的概念。“新的第一次應用”，凡是新的第一次應用都認為是創(chuàng)新活動，這就不是光技術(shù)，在任何領(lǐng)域都有這種事。
在任何知識和技術(shù)的應用中，出現(xiàn)的新經(jīng)驗、新方法、新成果都視為創(chuàng)新成果。技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)革命、科技進步是不同層次的，那兩個是宏觀層次的評價，大體系，大框架，技術(shù)創(chuàng)新在各個領(lǐng)域特別是可以由基層單位開展，也可以由個人活動來實現(xiàn)，所以它是微觀層次的，實驗性強、容易定量、評價測量。
企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力包括生產(chǎn)力技術(shù)的創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新這三個方面，而技術(shù)成果應用于企業(yè)，是技術(shù)轉(zhuǎn)移的過程。這個還是另外一個概念，所以我們現(xiàn)在有的時候把很多概念攪和到一起，所以就弄不清楚政策，具體的管理辦法應該怎么做。
技術(shù)的成果在企業(yè)里得到應用，是一個非常細致的轉(zhuǎn)移過程。這里邊后邊說的一系列設(shè)計一直到商品銷售，是一個很長的產(chǎn)業(yè)鏈。每一個環(huán)節(jié)都必須扎扎實實的達到標準，才能往下轉(zhuǎn)移，我們國家往往忽略這種科學性，常常一聽一個人手拿一個什么發(fā)明或者我有一個項目，有什么什么的長遠、多大的戰(zhàn)略意義，腦袋瓜一熱市委書記就批幾千萬的項目，它轉(zhuǎn)移的環(huán)節(jié)掠過了很多，所以就不成功。所以企業(yè)要增強競爭力，并且要樹立企業(yè)的品牌形象，就必須重視貫穿于技術(shù)轉(zhuǎn)移，商品銷售這個鏈條各環(huán)節(jié)的創(chuàng)新活動，這是必須重視的，要分析每個階段。
商品開發(fā)與銷售鏈條各環(huán)節(jié)的創(chuàng)新活動之間的關(guān)系技術(shù)生產(chǎn)銷售，之間主要是在交叉點的地方，所以下面我就解釋了，在這些點的結(jié)合上，標準準確度決定轉(zhuǎn)移的成功率，也決定著技術(shù)的投入產(chǎn)出效益。所以這是企業(yè)必須重視的。
在每一個領(lǐng)域、環(huán)節(jié)里，比如說技術(shù)的環(huán)節(jié)下，里邊還有一個個階段，生產(chǎn)力環(huán)節(jié)還有一個個的階段，總工藝設(shè)計、小批量生產(chǎn)，試投放、大批量生產(chǎn)，標準建立、很多很多復雜的工作要做。是一個完善的過程，缺任何一個環(huán)節(jié)都不好。
為什么今天對這個事情講的多一些，咱們出現(xiàn)了個三鹿奶粉問題，其實在我的概念里不出問題是奇怪，出問題正常，這又是十多年來說的話現(xiàn)在應驗了。從90年開始在某一個品牌戰(zhàn)略會上我就說了，我說品牌首先要講究質(zhì)量標準，沒有好質(zhì)量的產(chǎn)品做不出好品牌，后來又當廣告協(xié)會會長，特別是兩會期間，一上人大會堂下了車登階梯，電話筒就堆上來了，，采訪的人就堆上來了�！澳銓μ摷購V告怎么看？”我不論什么場合，不論是這樣的采訪或者怎么樣，我都說：“首先應當解決工廠生產(chǎn)中的質(zhì)量管理和控制，不要讓國家稀缺的優(yōu)勢資源經(jīng)過若干加工過程變成不合格品，劣質(zhì)品，假冒品，出了工廠到市場。”我廣告就可以減到零，我一直十多年就是堅定不移的表這個態(tài)，原因是什么？就說我們到現(xiàn)在可以認為，我們國家在質(zhì)量管理方面，下面還要再結(jié)合通用電氣的例子講，不在這里重復。
我們在文革前60年代初期，就學過日本，日本是50年代搞質(zhì)量控制，全世界出名，跟美國專家在日本推行質(zhì)量管理和控制，我們從60年代文化大革命之前，至少我是學計算機的造計算機的，我們就開始講質(zhì)量管理，但是現(xiàn)在企業(yè)的質(zhì)量管理水平還是很差。所以每一個環(huán)節(jié)都應該注意。
三、企業(yè)綜合實力，也就是企業(yè)的競爭力的問題。這個關(guān)系比較復雜，有人提出來三個方面，我認為這里面把企業(yè)綜合實力、把創(chuàng)新力局限在科技里是不妥當，我把它變成下面1、2、3、4、5、6個方面，6個方面我不念了，一個是品牌建設(shè)與品牌價值的問題在中國廣大企業(yè)里逐漸被認識，但是認識程度還不夠。而政府各有關(guān)可以提供政策的部門對這個理解也不夠，另外就是人才成長的環(huán)境和企業(yè)制度文化的關(guān)系結(jié)合的也不算太夠。最后一個雖然我們不討論金融問題，但我要提金融上的問題。因為在企業(yè)競爭力里邊，金融的能力是很厲害的。就是資金的調(diào)動能力。
現(xiàn)在我們國家現(xiàn)行的體制，允許從國有企業(yè)到私營企業(yè)，正常的調(diào)動資金來抓住機會增強競爭力的這種能力有多大？這是一個矛盾的問題。下面我會談到這個事。
有了那些概念，我下面講的快一點。創(chuàng)新是講能力和活力，你有這個能力不一定有這個活力，有活力不一定有能力，所以這是兩個概念。是企業(yè)增強競爭力的重要基礎(chǔ)，是企業(yè)實力的標準之一。比如我下面舉企業(yè)遇到好的機會，把創(chuàng)新擴展到所有領(lǐng)域，不是光科技。遇到好的機會，抓住了企業(yè)的競爭力，馬上就有新的面貌。比如說要立即投入50億美金，我們國有大企業(yè)就沒有這個辦法，它調(diào)動30萬美元要有很長的審批過程，原先我還不知道，這么多年改革了還那么費勁，不知道。有一個國外的客戶，把一個很好的通訊部件賣給我們，欠人家30萬還不上，老拿不出來，他們也承認技術(shù)很好，找我，我去問他們行業(yè)部門的公司，我問他們老總，我說就30萬美元拿不出來？他說你可不知道這要怎么批，怎么批�？墒侨思依罴握\，他手頭每天都會有200億美元在手里準備抓機會，只要在200億范圍內(nèi)，他一下子就買來了、并購了，一下子他的市場就擴大了。所以你有這個能力嗎？
另外再提一件事和競爭力有關(guān)的，就是經(jīng)理的決策成敗影響競爭力和創(chuàng)新力。第一個美國通用電氣，現(xiàn)在講早了一點，但是沒事兒，因為通用電氣是我28年一直專注的大案例。我一直追蹤他們的變化。
我先介紹通用電器培訓人才，為什么人們叫它企業(yè)界的哈佛？
因為它有一套培訓人才的體制，從下面往上看，每年從各個大學里招生，這邊招生不是像咱們?nèi)瞬攀袌鲆粯�，像無頭蒼蠅一樣到處撞，它是很定向的。需要什么樣的人就從最好的學校找，而且不是畢業(yè)一個月之后找，它就在他人力資源部門有龐大的學心理行為學的專家、博士，我記得當年IBM發(fā)展人員400多個博士生，他們有一個龐大的專家隊伍去考察、要聘用的人。這些人力資源部的人就散布到各大學三四年級、快畢業(yè)的學生當中，參加他們的課程討論，參加他們的活動，了解人才。看好了就請他們到企業(yè)來做實驗，再做畢業(yè)論文，再讓企業(yè)的人來考驗他們，這樣到畢業(yè)的時候才開始聘。經(jīng)過這個觀察過程才開始聘用。聘用了以后要在基層崗位輪換3—4個，每一個要一年，至少3—4年要了解基層工作的情況。其中優(yōu)秀的，在這個中間，也就是崗位輪換的過程中，還有企業(yè)內(nèi)部培訓的課程和到企業(yè)外部進修的課程，每個人都有計劃。所以很多人受不了苦日子，有的人在半路就走了。
其中優(yōu)秀的不是往上升，是到副總裁的辦公室當工作人員，了解宏觀的一些情況、思維。然后再其中優(yōu)秀的轉(zhuǎn)到基層的部門去任職，轉(zhuǎn)到副經(jīng)理、經(jīng)理任起來了。再優(yōu)秀的才到一些分公司當總經(jīng)理、副總經(jīng)理，再優(yōu)秀的才能進入副總裁的隊伍，到了副總裁隊伍才能進入執(zhí)行層。就是企業(yè)核心層，決策層。
就說成長一個人，我給他算了一下15年—20年左右。韋爾奇都在通用電氣干了20、30年。所以他的企業(yè)是500強，是有他的功力的。競爭他們的企業(yè)最高董事、CEO的時候，競爭對手在本公司競爭不上以后，別的公司都等在那里搶著用，當年2000年500強里有170多位CEO是出自通用電氣。韋爾奇也曾對優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)理，剛才因為說到經(jīng)理決策影響企業(yè)的創(chuàng)新力和競爭力，他對經(jīng)理人有四個標準，我覺得這個有意思，對四種人有使用的辦法，德才兼?zhèn)涞奶岚�，缺德少才的去之，德好能差的給予一次機會，第四種人要小心處理。他說第四種人是順桿爬，總能辦成事，踩在別人肩膀上，只想自己、欺下媚上、總找機會向上爬，他說這些家伙一點價值觀都沒有，但能完成任務，聰明能干，這種人不應該出現(xiàn)在組織中，他們會把任何組織毀掉。他說要清除這種人。
人事部門、組織部門的人都有嗎？千萬別讓這種人繼續(xù)混在隊伍里。所以通用電氣有這樣的人才團隊形成的人才機制，它就創(chuàng)造了一系列的企業(yè)管理之最，最出名的這個企業(yè)首先實行了滾動的戰(zhàn)略規(guī)劃，此后社會主義國家從蘇聯(lián)到東歐，一直我們當年搞改革方案的時候到東歐考察，再回來在國家紀委推動滾動計劃，所以它實行滾動計劃、戰(zhàn)略計劃的方法。
第二是到了90年代它實行6α的無差異管理，差異合格率99.999666%，等于沒有誤差。一進位就是100，而且它把無差錯管理推廣到管理層，辦事效率提高辦事質(zhì)量保證。這一點我要多說幾句，咱們這邊有科技界的人士，不知道有沒有質(zhì)量監(jiān)督管理的同志，有沒有？
到現(xiàn)在我為什么前面說我們是一個沒有質(zhì)量管理的浪費經(jīng)濟，為什么？就在98年有一個調(diào)查，全國不到18萬家企業(yè)有質(zhì)量認證證書，但是其中還有一部分大家都心知肚明，并沒有經(jīng)認真的檢驗，花了錢就買了證書，就算它是18萬，被幾百萬企業(yè)一除，是不是也是零？就等于沒有質(zhì)量控制。
現(xiàn)在22家奶粉廠出毛病，沒有質(zhì)量標準，沒有質(zhì)量控制。就說我從事的計算機行業(yè)，文化大革命前和文化大革命中，我在科學院計算所，曾經(jīng)搞過芯片的研制、生產(chǎn)，當時電子工業(yè)部和北京市沙河半導體工廠生產(chǎn)的芯片合格率是25%，我回來說話的時候，就隨便張口一說，我說這叫什么合格率？這叫廢品廠？現(xiàn)在知道合格率是多少嗎？大概是本世紀初，我問了一下有關(guān)主管部門，那幾個片芯廠的合格率到了30%左右，同志們，還是廢品廠。
我就不說別的行業(yè)，現(xiàn)在重要的行業(yè)核心技術(shù)空洞化，我到南方一個城市去考察，它做手機，自己的工廠。在北京也有它的產(chǎn)品，它的廣告公司到處送人，一參加一個活動就拿回來一個來，我給我的孫女問她這個東西你要嗎？她說誰要這個。為什么？沒有可靠性。但是我到工廠考察的時候，我問你的核心芯片是哪里來的？自己造的。在哪造的？他說引進的。我為什么要特別講這個，國外已經(jīng)無差錯管理了，我們還來抽檢合格率，先不說沒有抽到的廢品已經(jīng)過去了，現(xiàn)在寧波市要讓企業(yè)提高質(zhì)量轉(zhuǎn)型，你必須認認真真地搞質(zhì)量管理。
當然通用電氣上有很多的轉(zhuǎn)型，它把非核心技術(shù)的外包變成金融、投資、資產(chǎn)運營，過去通用電氣山林、團隊都有的，是一個非常大的國家了。我這里當著武田先生班門弄斧了，舉一個日本索尼公司的故事，當年日本有一個不好的名稱，叫“價廉物差”，他們通過質(zhì)量管理使得自己的產(chǎn)品體制上去了，你想打入國際市場，美國市場、歐洲市場，這個時候索尼公司就出了一款王牌產(chǎn)品，晶體管收音機。運氣也來了，一家美國的連鎖店跟它訂10萬臺，這是一個很好打入美國市場的機會。但是索尼公司的生產(chǎn)能力只有5萬臺，就是當時的盛田昭夫先生怎么做的決策？大家想，下面我不念了，他做了一系列的分析以后，決定和美國簽一萬臺的產(chǎn)量，要是讓咱們，別說10萬臺，20萬臺都敢簽。所以有些企業(yè)為什么出問題，就是這樣。他做了一萬臺的合同，他實際上就是按照這幾個微觀經(jīng)濟學的曲線在分析問題，規(guī)模經(jīng)濟和效益的關(guān)系。怎么控制度？這幾個曲線我不念了，大家都會看。
就這一萬臺的收音機就打美國市場、在美國、歐洲開了新局面。這說明經(jīng)過一系列的技術(shù)和管理創(chuàng)新，你擁有了質(zhì)量好的產(chǎn)品。如果沒有當年的決策，人們也說恐怕沒有現(xiàn)如今的索尼，當然最近索尼又出問題了，召回40多萬臺手機電腦，我琢磨武田先生是不是外包的東西太多了？外包的零配件都撒入世界各地，不在企業(yè)管理范圍內(nèi)，跨州了文化不一樣，所以有可能問題就出在這里。
這是前面說的第二個決策，我一共有八個方面的說法。
第三個制度保證人才輩出。佳能公司，我去佳能公司考察過，在人事部的時候，帶著幾個省的人事廳廳長，考察佳能公司的人事管理。首先公司有一個非常嚴格的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，從策劃、設(shè)計、試制、生產(chǎn)、銷售這些環(huán)節(jié)，這一串鏈條每個環(huán)節(jié)都有質(zhì)量標準、質(zhì)量把關(guān)的制度，并且還實行了名匠制度和技師制度，企業(yè)里邊有7000多技術(shù)人員，22位由公司申報，厚生勞動省認定的國寶級名匠，舉個例子，其中一個名匠他的手一觸摸鏡頭，望遠鏡的鏡頭、天文望遠鏡的鏡頭，能摸到誤差0.01微米，人的頭發(fā)絲的幾千份之一。美國的天文望遠鏡的鏡頭就是由他來做，我們就缺少這種高度技師。
他對可培養(yǎng)的技術(shù)工人、技術(shù)人才由名師和技師一對一帶徒弟，實行一對一帶徒制�，F(xiàn)在咱們國家在戲劇界又開始實行師徒制。
我覺得新宿的制度非常好，所有企業(yè)的職工分層次培訓課程，而且他們企業(yè)還實行了對職工提出建議的獎勵制度，其實他們還說了，包括佳能公司的人事副總裁和美國州立大學商學院的院長，都告訴我，他們采用、借鑒了咱們鞍鋼憲法的辦法，咱們自己否定了，他們采用了。兩參一改三結(jié)合，咱們自己扔掉了，他們研究、用了。就是要有一套制度。
第四是適應技術(shù)和市場變化，及時創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營模式的又一例，就是施樂公司。施樂公司當年保守，沒有及時的把電腦、網(wǎng)絡(luò)納入它的系統(tǒng)，所以就敗給了惠普。又因為經(jīng)營不善讓佳能公司給占據(jù)了地域，他們價格的15%，搶了施樂在美國的三分之一市場。到99年他們就已經(jīng)負債80億了，請出創(chuàng)造施樂的元老出來，挽救危局。他們把傳統(tǒng)大企業(yè)化整為零，出租部分事業(yè)部門，同志們看看這點，出租部分事業(yè)部門，什么概念？不是一般的出租，連品牌一塊出租，是內(nèi)容、品牌有價值。保留核心技術(shù)影像事業(yè)，使企業(yè)得到重生。所以急需變化你的經(jīng)營方式，這當然很多企業(yè)是這樣。
第五是政府鼓勵企業(yè)成為世界一流企業(yè)。我認為日本在亞洲做的是比較典型的。因為我是從80年代初期就開始追蹤日本電子行業(yè)和技術(shù)轉(zhuǎn)移的一些辦法。
他們政府對大企業(yè)和中小企業(yè)有不同的做法。企業(yè)電子行業(yè)為例，你們自己念吧，政府怎么扶持？大企業(yè)怎么扶持？中小企業(yè)怎么扶持？下面我還有圖。
美國在這方面也有一套做法，我這里邊舉了例子，你們看。
兩彈一星，我用一個前沿攻關(guān)項目的例子，上海的人工合成胰島素、人工合成酵母丙氦氨轉(zhuǎn)移核糖核酸，最后達不達到效果？中間是一個過程，能派出一系列的技術(shù)、產(chǎn)品，其中包括藥品、試劑等等，我們國防和前沿的攻關(guān)項目都沒有及時往生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移，沒有產(chǎn)生新的產(chǎn)業(yè)，也沒有對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進行改造。所以我們是未完成尖端技術(shù)。
第八面對廣大中小企業(yè)。
左邊是入口，一直轉(zhuǎn)回來有一套支持中小企業(yè)吸收技術(shù)成果的政策和辦法。
最后是創(chuàng)新工作的載體還是創(chuàng)新的人才，下面我不多念，有材料。一切圍繞企業(yè)戰(zhàn)略定位、尖端戰(zhàn)術(shù)而識別人才。經(jīng)理人的素質(zhì)可以舉這么多例子，現(xiàn)在我要提出的問題就是企業(yè)的人事部門職責是什么？
我認為要改變形象，轉(zhuǎn)換職能，應該成為人力資本管理部門、人力資源的開發(fā)部門，下邊我不再說了。就說好的經(jīng)理可以通過多途徑的造就，大體有三種途徑，都可以成為好經(jīng)理人，但是最后第三個可能更有效一些。再一個我認為咱們國家缺少，特別是中心城市，一些大區(qū)地方，缺少培育經(jīng)理機制的基地，能做到以下五個方面，我不念了。
我們現(xiàn)在不是說要找什么模式，照抄，也不是照抄也不是有固定模式，因為要不斷變化，根據(jù)人和事要變化，最不變的是變化。所以要跟著變化變，這就需要一個很好的團隊。提高企業(yè)競爭力的分析圖，這里邊有兩個體系，一個是市場創(chuàng)新體制，一個是技術(shù)創(chuàng)新體制，每個交叉的地方要解決，要引起上級領(lǐng)導重視，怎么樣把這些條件綜合好就好了。這些例子我就不再念了，你們自己念念，說明一個，什么模式都能夠打開新局面。一個民營企業(yè)拿了幾萬美元，到了羅馬尼亞，一下變成歐洲的大自行車生產(chǎn)廠家了。這很厲害的。溫州人現(xiàn)在說出來農(nóng)村裁縫要變成世界裁縫。
在每一個過程中，紅的是產(chǎn)品的生命周期，黃的是投資，在第三個成熟期里，盈利最高的是時候，虛線就是要出現(xiàn)新的產(chǎn)品周期，我們現(xiàn)在關(guān)閉的這些企業(yè)，一門心思猛賺錢，猛賺錢的時候忘了開拓新的產(chǎn)品周期，所以它必須到一定的時候就關(guān)門。
下面轉(zhuǎn)移技術(shù)的三種形式，初級、中級，高級，大家看看。
最后這一張圖是我一貫堅持，我們的改革發(fā)展要配套，在一個國家、在一個地區(qū)、行業(yè)都是要配套。科技、教育、經(jīng)濟要良性運行才行。你才能達到提高勞動生產(chǎn)率，增加就業(yè)機會，變成新經(jīng)濟增長點，我希望這些東西供大家參考，謝謝大家！
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